每經(jīng)記者｜黃博文    每經(jīng)編輯｜董興生    

每經(jīng)評論員 黃博文

“我認錯，我向顧客認錯，我向員工認錯，也向我自己認錯?！痹凇拔髫愵A制菜風波”發(fā)生100天后，西貝創(chuàng)始人賈國龍在接受媒體采訪時徹底反思。他表示，如果再選擇一次，堅決不硬剛。

2025年9月，網(wǎng)絡大V羅永浩在西貝就餐后，在微博中吐槽：“幾乎全都是預制菜，還那么貴，實在是太惡心了。”這句話如同導火索，點燃了賈國龍的滿腔怒火，也引爆輿論對餐飲業(yè)預制菜的關(guān)注。

對賈國龍而言，這場突如其來的輿情風暴沒有任何“預制腳本”。后面的劇情眾所周知，賈國龍開放全國門店后廚直播，結(jié)果成了“大型翻車現(xiàn)場”。48小時內(nèi)，事件迅速升級為一場“全民吃瓜”的商業(yè)奇觀，也成了西貝企業(yè)史上最大的一次品牌災難。

作為傳統(tǒng)型企業(yè)家，賈國龍對輿論場并不熟悉，卻在情緒牽引中躬身入局，也把自己送上了輿論的“烤架”?；仡^來看，賈國龍的失誤至少有兩個方面。

一是他在無意之中，站到了公眾的對立面。賈國龍反復解釋“預制工藝”與“預制菜”的區(qū)別，強調(diào)西貝只有“預制工藝”，沒有“預制菜”。然而，這與消費者的樸素認知有巨大鴻溝。賈國龍執(zhí)拗地引用行業(yè)標準為自己辯護，不僅沒有彌合這一認知鴻溝，反而成為公眾發(fā)泄情緒的眾矢之的。

二是他被情緒牽引，掉進議題設置的陷阱。當“對方辯友”將議題推至“不反對預制菜，推動預制菜透明化，維護消費者知情權(quán)”，便已將個體體驗升級到公共議題，從而站上道德高地，而賈國龍還在強硬表態(tài)“生意我可以不做，但是官司一定要打”。這在一定程度上是意氣用事，于事無補。

在輿論場上，話題的定義權(quán)至關(guān)重要，但一直不在賈國龍手上。他不能完成自證清白的任務，更無法左右輿論走向。他不明白，最重要的是“聽懂”消費者的真實訴求，而非固執(zhí)于行業(yè)標準，更不是以個人情緒去對抗公眾情緒。

事實勝于雄辯，數(shù)據(jù)不會說謊。風波前日均營收穩(wěn)定的西貝，短短三天內(nèi)日營業(yè)額損失擴大至300萬元，客流“斷崖式減少”，1.7萬名員工的生計被推到懸崖邊緣。

面對越來越大的壓力，這位此前誓要“硬剛到底”的企業(yè)家開始自我反思，并做出了關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。他承認自己應對輿情的方式有錯，要改正，要聚焦顧客需求；承諾做一個透明的西貝，徹底向胖東來學習。

他的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)在三個方面。

一是選擇“閉麥”，從輿論場抽身。賈國龍清空多個社交賬號，回歸門店一線，穿著工服出現(xiàn)在后廚，與員工交流，直接獲取一線信息。這種從“臺前”到“幕后”的轉(zhuǎn)變，標志著危機應對策略的根本性調(diào)整，即從個人化、情緒化的表達轉(zhuǎn)向組織化、務實化的改進。

二是拿出行動，回應消費者訴求。西貝承認“生產(chǎn)工藝與顧客的期望有較大差異”，承諾完成9項整改措施，包括多款菜品改為門店現(xiàn)做等。同時，西貝啟動大規(guī)模調(diào)價，40余道產(chǎn)品降價幅度約20%，并推出代金券活動。12月，西貝更推出“食品安全置頂戰(zhàn)略”，給每家門店安裝6個攝像頭，后廚操作實時直播。對消費者來說，立竿見影的舉措、真金白銀的實惠比情緒價值更管用。

三是穩(wěn)定軍心，保障員工利益。面對部分門店每天十幾通辱罵電話的“網(wǎng)暴”，賈國龍設立“委屈獎”以表安慰；在營收銳減的困境下，明確要求“不允許減排班、不允許裁員”。從9月起，為一線員工平均漲薪500元/月，疊加各項專項津貼，最高可達800元/月。這種“寧虧利潤不虧人心”的選擇，體現(xiàn)了賈國龍的企業(yè)家擔當，也讓西貝在危機中穩(wěn)住了團隊根基，為后續(xù)復蘇埋下伏筆。

2025年12月，西貝的自救行動成效漸顯，門店再現(xiàn)排隊長龍。此時，這個品牌已經(jīng)走過最艱難的時刻。

從“硬剛輿論”到“用行動說話”，賈國龍完成了從“情緒對抗”到“理性破局”的蛻變。這種蛻變，不是認慫認輸，而是撥亂反正。其中的反躬自省、靈活應變、不困于過往爭議、不執(zhí)于固有經(jīng)驗，是企業(yè)家敢于承認現(xiàn)實、正視問題的清醒與擔當。畢竟，市場才是最終的裁判。

“西貝預制菜風波”不只是一場簡單的輿論事件，更是傳統(tǒng)企業(yè)家在流量時代的生存狀態(tài)縮影。賈國龍的得失為更多的企業(yè)家提供了鏡鑒，提醒他們在擁抱互聯(lián)網(wǎng)時需要保持戰(zhàn)略定力，在面對輿情危機時需要更多的克制與智慧。

風暴不曾“預制”，也無法預知。當風暴來臨，企業(yè)家需要的是基于長期主義的價值觀與靈活應變的組織能力，其中包括對消費者的承諾與尊重、對員工的守護與關(guān)愛、對商業(yè)本質(zhì)的堅守與回歸。

這場風波的真正遺憾在于，它本應成為公眾重新認識預制菜，推動預制菜產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的契機，但目前看來，達成相關(guān)共識還是一種奢望，而這份愿景的落地，依舊任重而道遠。

這也許才是企業(yè)家“賈國龍”們未完成的任務。